A fondo: trabajo en equipo

El trabajo en equipo supone un proceso colectivo en donde diferentes personas se reúnen para formar un grupo en el que cada uno aporta su experiencia, conocimiento y habilidad personal con vistas al logro de determinados objetivos comunes. Trabajar en equipo no es sumar individualidades, sino más bien, implica la construcción de una estrategia común, el sentimiento de pertenencia al grupo y la responsabilidad compartida respecto de las tareas que se emprenden para alcanzar las metas. Se puede definir como “número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables” (Katzenbach y Smith, 2002, p. 39).

 

La creación de un equipo de trabajo se logra cuando cada integrante de un grupo toma la decisión de aportar lo mejor de su personalidad, conocimientos y habilidades para trabajar de manera óptima con sus compañeros y lo hace además, con pleno conocimiento de que es lo mejor para él. El trabajo en equipo lleva entonces la decisión personal de cada miembro de incorporarse al equipo, de apropiarse de las normas que lo regulan, de mostrar apertura a los problemas y dificultades de tipo técnico, administrativo o humano que enfrenta la organización a la que pertenecen.

 

La conformación de equipo transita por una sencilla estructura que los autores Katzenbach y Smith (2002), denominan “la curva de desempeño del equipo” (p.84):

 

1.    Grupo de Trabajo: grupo para el cual no existe la necesidad de un desempeño adicional importante para convertirse en equipo

2.    Seudoequipo: grupo que no se centra en el desempeño colectivo, ni intenta hacerlo

3.    Equipo potencial: conjunto que intenta mejorar su desempeño, pero no ha desarrollado la responsabilidad compartida

4.    Verdadero equipo: pequeño número de personas igualmente comprometidas con propósitos, metas y propuestas de trabajo comunes asumidas con responsabilidad mutua

5.    Equipos de alto desempeño: grupo que cumple con las expectativas del verdadero equipo, pero además reúne a miembros que están también comprometidos con el crecimiento y éxito personal mutuo.

 

El proceso de desarrollo de un equipo ha sido abordado desde diferentes perspectivas. Schutz (1994, citado por Zepeda, 1999, p. 54), identifica tres dimensiones en su desarrollo: inclusión, control y apertura.

 

1.    Inclusión: los integrantes se reconocen entre sí, establecen los primeros contactos

2.    Control: se definen reglas, responsabilidades, jerarquías, procesos, procedimientos, así como los grados de dependencia de los integrantes

3.    Apertura: se manifiestan actitudes abiertas de honestidad y confianza mutua entre los integrantes. La apertura a la diversidad y la tolerancia son la clave para identificar aquellas situaciones que requieren ser mejoradas para que el trabajo en equipo alcance niveles de excelencia.

 

En la creación de un equipo de Alto Rendimiento se transita también por los procesos de incursión, control, apertura, pero se desarrollan a mayor profundidad valores compartidos como la honestidad, convivencia y participación, generando ambientes propicios que impulsan la creación de una filosofía de trabajo que se basa en estos valores. Sobre este punto Borghino (citado por Zepeda, 1999), observa algunos criterios comunes en equipos de alto rendimiento:

 

1.    El proceso de cambio en el cual interviene la organización, debe contemplar a ésta en su totalidad

2.    El diseño del cambio debe ser orientado mediante principios, valores, visión y misión compartidos

3.    La eficacia es el resultado del compromiso y el trabajo en equipo.

 

Estos equipos deben estar conformados por aquellas personas que puedan aportar algo significativo al cumplimiento de los objetivos estratégicos organizacionales, además de reunir algunas de las siguientes características (Zepeda, 1999):

 

·         Poseer el conocimiento necesario para planear satisfactoriamente las acciones

·         Verse afectado de manera directa por los cambios o acciones que se generan en la organización

·         Poseer el interés legítimo por contribuir de manera honesta a la consecución de las metas deseadas.

 

Boyett y Boyett (1999), identifican 4 etapas comunes por las que transitan los equipos:

 

1º. Etapa: Equipo inicial. Existe un supervisor líder que apoya las actividades diarias del equipo, en donde sus integrantes comparten poco a poco las responsabilidades y obligaciones del mismo con el apoyo del supervisor / líder que en esta etapa inicial debe asumir de acuerdo a Katzenbach y Smith (s.f. citados por Boyett y Boyett, 1999), los siguientes retos:

 

·         Apoyar al equipo en la creación de propósitos, metas y enfoques propios de trabajo y ayudarles a clarificar la Misión y objetivos institucionales, para que exista relación entre su actuar y el de la organización, iniciando además el desarrollo de actitudes de confianza mutua y compromiso grupal

·         Apoyar al equipo en el desarrollo de habilidades para la resolución de problemas, toma de decisiones, técnicas y procedimientos, que en un futuro próximo necesitarán para actuar y progresar al interior del equipo

·         Eliminar los posibles obstáculos de actuación del equipo y proveer de los recursos necesarios para sus funciones

·         Ayudarlos a crecer y desarrollarse

·         Procurar que todos los integrantes, incluido él mismo, realizan la misma cantidad de trabajo real.

 

2º. Etapa: Equipo de la Transición. El momento en que el equipo asume en mayor grado las responsabilidades de su actuar diario, el líder pasa a ser coordinador ya que los integrantes de equipo empiezan a tomar sus propias decisiones, procedimientos y metodologías de trabajo para su diario actuar.

 

3º. Etapa: El Equipo Experto: el coordinador / líder se separa del equipo, e inicia un nuevo rol semejante al de un director general, controlando a más de un equipo, actuando como mediador y proveedor de recursos, brindando retroalimentación sobre el desempeño. En esta etapa el equipo toma decisiones por consenso, asumiendo la responsabilidad total de las mismas.

 

4º. Etapa: Equipo Maduro. Los integrantes son totalmente responsables de sus funciones y el papel del coordinador desaparece y actúa sólo cuando se le necesita. Boyett y Boyett (1999), también mencionan que en el desarrollo de un equipo se presentarán cuatro etapas previsibles: formación, inestabilidad, normalización y desempeño. En cada una de estas etapas los integrantes manifiestan ciertas actitudes que se manifiestan de la siguiente manera:

 

En la formación se perciben periodos de nerviosismo y sensación de orgullo por pertenecer al equipo, pero al mismo tiempo afloran las dudas acerca de lo que se espera de cada uno de ellos, sintiéndose inseguros, confusos y ansiosos. Cada uno evalúa a los demás y mide sus habilidades y aptitudes en relación con las propias. Scholtes (s.f. citado por Boyett y Boyett, 1999), recomiendan ayudarlos a conocerse, clarificar sus funciones, dar sentido de direccionalidad a sus funciones, establecer propósitos claros y brindar toda la información necesaria.

 

En la etapa de inestabilidad, se manifiesta impaciencia ante la falta de cierto grado de progreso, sienten dificultad por realizar un trabajo en equipo, se experimentan sensaciones de frustración, enojo que se pone en evidencia al culparse mutuamente por no existir avances en el trabajo generando confrontaciones, tensiones, disparidades y hostilidad, se forman subgrupos y se producen más enfrentamientos tendenciales.

 

Luchan además por centrar su trabajo en la misión, objetivos, su papel en el equipo y toman algunos acuerdos sobre como trabajaran en unión, los autores comentan que esta es la etapa más difícil por la que han de transitar los equipos y recomiendan: resolver los temas de poder y autoridad centralizada, tomar acuerdos sobre cómo y quien tomará las decisiones, tomar mayor responsabilidad en lo que están intentando hacer.

 

Durante la etapa de normalización, poco a poco se deja de lado la actitud individual por sobresalir y se cae en la cuenta de que se trabaja de manera conjunta por un objetivo común. Las personas empiezan a desarrollar la noción de pertenencia y se acercan al nivel de nosotros, se muestran más cooperativas y buscan de relacionarse con los demás, pese a estos logros, todavía no existen productos reales de trabajo. Se recomienda en esta etapa aprovechar las habilidades, conocimientos y experiencias de cada integrante, fomentar el respeto a la diversidad y estimular el trabajo colaborativo.

 

En la etapa de desempeño, por fin ocurre el progreso, la gente comprende que lo que como equipo se intenta conseguir, crean y utilizan “procesos y procedimientos estructurados para comunicarse, resolver conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los demás miembros de la organización” (Boyett y Boyett, 1999, p. 188). Los conflictos se canalizan constructivamente y se buscan soluciones creativas, el trabajo se realiza. Algunos consejos dados por los autores son: favorecer la cooperación actualizando métodos y procedimientos, ayudarlos a conducir el cambio, representar al equipo ante instancias externas, controlar progresos y celebrar los logros.

 

 

Referencias:

Boyett, J. y Boyett, J. (1999). Hablan los Gurús. Bogotá, Colombia. : Norma.

Katzenbach, J. & Smith, D. (2002). La sabiduría de los equipos. México: Grupo Patria Cultural.

Zepeda, F. (1999). Psicología organizacional. México: Pearson Educación.

 

 

 

 

Graciela Nolasco Aviña.

Es Maestra en Administración

de Instituciones Educativas y

Profesora en Educación Básica