La propuesta se centra en promover una
administración del conocimiento, ya que bajo esta perspectiva se involucran
aspectos muy importantes para impulsar el desarrollo organizacional como lo
son: reconocer el potencial humano con que se cuenta para identificar sus
mejores posibilidades de desempeño, mecanismos de renovación estructural para que
este conocimiento sea difundido y aprovechado al máximo para el logro eficaz y
eficiente de los objetivos de aprendizaje, en este caso los del nivel
preescolar, para mejorar la educación de los alumnos.
Esta reestructuración implica
organizar el trabajo de manera diferente en lo referente a las funciones y
distribución de actividades tanto de docentes como directivas, implica además
abandonar viejas prácticas de trabajo individual y en solitario por una de
equipo, creando comunidades de aprendizaje que construyen y comparten
conocimiento en la búsqueda constante de soluciones a problemáticas cotidianas,
bajo una perspectiva indagatoria investigativa y reflexiva en donde son los
propios docentes quienes determinan aquellas áreas o ámbitos susceptibles de mejora
y diseñan sus propias estrategias, logrando la actualización y
profesionalización en el ámbito educativo.
Duncan (2000) enfatiza que uno de los principales desafíos que enfrentan
las organizaciones es el reto constante de hacer cambios radicales en las
formas de administrar, en donde el gerente ha de tener como principal tarea
(Mintzberg, 1998), la de impulsar el desarrollo del potencial humano en
relación a las competencias necesarias que les permitan estar a la vanguardia
de los vertiginosos avances tecnológicos.
Según los autores Becerra y Martín (2004), cambiar las maneras de
administrar constituye el elemento principal si se desea promover una
administración del conocimiento. Un director, al igual que un oficial en jefe
de aprendizaje o de conocimiento, de acuerdo con los autores, es el responsable
directo de liderear los recursos intelectuales y su despliegue en la
institución, para mejorar la productividad y el progreso tanto a nivel
organizacional como de cada uno de los integrantes, desarrollando competencias
y capacidades esenciales para su óptimo desempeño.
De eso trata precisamente la administración
del conocimiento, que se enfoca a involucrar las actitudes y capacidades de la
gente, combinadas con las conductas de trabajo para dar como resultado la
formación de una cultura de colaboración al interior de la organización en
donde se compartan las ideas, el conocimiento y el trabajo (Germerad,
2001, citado Meneses, 2004). La innovación y el aprendizaje
organizacional se convierten bajo este enfoque en la piedra angular de la
administración que impulsa al mismo tiempo el conocimiento y el capital
intelectual; éste proviene según Ulrich (1998), de la eficacia y el compromiso
de los empleados,
es el que posee cada recurso humano en relación a sus conocimientos,
experiencias, formación profesional, habilidades, capacidades, etc. que son de
utilidad e implican beneficios para la institución ya que representan su activo
más importante.
El gestionar el capital intelectual
consiste en aprovechar al máximo todo el talento disponible en la organización
de manera creativa e innovadora para alcanzar con eficiencia las metas y
estrategias de la misma. Entre los beneficios más importantes que aporta la
administración del conocimiento de acuerdo a Meneses (2004), se encuentran: Maximizar el valor de los
activos intelectuales de una organización, mejorar y agilizar la toma de
decisiones e incrementar la eficiencia operacional.
Esta nueva forma de administrar puede dar solución a los seis problemas
básicos de la administración que enfrentan la mayoría de las organizaciones,
los cuales se describen a continuación así como algunas propuestas para
superarlos.
1.
El logro efectivo de resultados con base al trabajo principal de la
organización.
Para facilitar el logro efectivo de
los resultados educativos, que en el nivel preescolar se centran en promover el
desarrollo integral de las potencialidades de las niñas y los niños, en
especial las competencias cognitivas y socio-afectivas, resulta necesario
promover procesos que impulsen una tarea indagadora-investigadora para el
diseño de estrategias que lo favorezcan. Al respecto, Medina (citado por de Vicente, 2001) sugiere:
§ Formular el
proyecto institucional o plan de mejora, a partir de la identificación de los
factores que influyen en la calidad de la experiencia educativa y en los
procesos de innovación en los siguientes ámbitos: a) el trabajo educativo en el
aula, b) la organización y funcionamiento del plantel y, c) la relación con las
familias de los alumnos.
§ Recuperar y
difundir las experiencias y aprendizajes relevantes con la finalidad de
identificar los principales problemas educativos y diseñar estrategias para
superarlos.
§ Configurar un
mapa con las actividades principales realizadas por el jardín de niños para
identificar problemas e innovaciones.
§ Domínguez
(citado por de Vicente, 2001), menciona que también se deben considerar los
siguientes elementos sobre todo si se pretende generar y gestionar el
aprendizaje para realizar cambios estructurales en una organización:
§ Identificar
objetivos, finalidades y prioridades de la institución, para elaborar la
misión, visión y plan estratégico.
§ Considerar el
contexto y las características de la institución.
§ De acuerdo a
lo anterior definir las estructuras y funciones de sus miembros, roles,
perfiles ocupacionales y organizacionales, estos perfiles deben poseer
características polivalentes, flexibles, versátiles, es decir, nuevas formas
organizacionales que permitan participar de manera colaborativa a todos los involucrados en el proceso de
cambio.
Ambas sugerencias pueden ser
seguidas en los jardines de niños
públicos, dado que en ellos se realiza actualmente, aun con las deficiencias
señaladas en el apartado sobre situación actual, un trabajo colegiado a través
de la figura conocida como Consejo Técnico, este espacio institucional que ya
existe puede ser aprovechado por el director para realizarlas.
Asimismo, los jardines de niños tienen
la obligación de presentar al inicio de cada nuevo ciclo escolar un proyecto de
trabajo para el mismo, por lo tanto existe una práctica burocratizada que
podría transformarse en un proceso innovador.
Torres (citado por de Vicente, 2001)
sugiere incorporar otros aspectos en la búsqueda de la efectividad en los
resultados de enseñanza:
a)
el análisis de las necesidades de los
alumnos, es decir, valorar sus capacidades y habilidades para conocer su nivel
de desarrollo.
b)
el diseño de un proyecto curricular acorde a
sus características evolutivas.
c)
la eficacia en la gestión.
d)
las necesidades de formación de las
educadoras ante las nuevas metodologías del proceso enseñanza aprendizaje.
e)
las posibilidades de asesoramiento externo.
f)
el grado de participación que se requerirá de
los padres de familia en el proceso.
g)
el nivel de participación de los miembros de
la comunidad educativa.
2.
La utilización eficiente de recursos (dinero, tiempo, materiales e
instalaciones).
De acuerdo a Fayol (citado por Duncan,
2000) las funciones administrativas básicas consisten en planear, organizar,
coordinar, ejercer el mando y controlar; este enfoque permite aún en la
actualidad que las operaciones relacionadas con la utilización de recursos sean
eficientes y eficaces (Wren, citado por Duncan, 2000). Esta tarea la ha
desempeñado en solitario, siendo sólo su responsabilidad y no desde un punto de
vista compartido.
En los jardines de niños públicos, los
recursos financieros son capturados a través de cooperaciones voluntarias de
los padres de familia y la realización de eventos para recabar fondos extras.
Con este reducido presupuesto se realizan las adquisiciones de materiales sobre
todo de tipo didáctico y se procura dar mantenimiento a las instalaciones;
estos mecanismos no permiten que se obtengan grandes logros.
El ciclo escolar anterior 2003-2004 el
gobierno de la República Mexicana
a)
el trabajo educativo en el aula,
b)
la organización y funcionamiento del plantel
y,
c)
la relación con las familias de los alumnos.
Estos planes se construyen en
colectivo, designando responsabilidades compartidas tanto a
directivos, educadoras, padres de familia, autoridades municipales y oficiales.
Este proceso es el que se sugiere para
poder obtener el presupuesto oficial para la utilización eficiente de los
recursos mediante un modelo simple para realizar la planeación
estratégica es el presentado por Mintzberg Brian & Voyer,
1997) de The Executive Guide To Strategic Planning:
I Establecimiento de la misión: “describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la
organización” (p. 60), es una guía que intenta orientar la toma de decisiones
sobre la factibilidad y compatibilidad de desarrollar ciertos planes. Tiene una
función simbólica y unificadora que sirve de marco y criterio para valorar en
cualquier momento la identidad y coherencia de la organización.
A. Definición del negocio: la misión clarifica al interior la razón de
ser de la organización, sus premisas filosóficas y hacia donde canalizar
esfuerzos. Al exterior es un claro comunicado sobre lo que representa a la
organización.
B. Objetivos a largo plazo: describen lo que la organización quiere ser
en el futuro de manera estratégica con plazos entre 3 y 5 años.
II. Revisión del
ambiente externo. Este incluye el análisis del
ambiente industrial mediante el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el
macroambiente propuesto por Andrews (en Mintzberg et al., 1997) es decir los
factores políticos, socioculturales y tecnológicos y la evaluación de
oportunidades y amenazas.
III. Revisión del
ambiente interno: los aspectos a considerar son análisis de la cadena de
valores de Porter para la evaluación de las fuerzas y debilidades., el análisis
financiero tanto pasados como futuros.
IV. La definición de
estrategias empresariales. Se requiere un proceso de 5 pasos: en primer lugar
definir los campos estratégicos que influyen y afectan a la organización,
segundo jerarquizarlos por
orden de prioridad, tercero determinar la fuerza organizacional motriz para
determinar el alcance y mercado futuro, cuarto identificar los cambios que
deberán presentarse al señalar el nuevo rumbo y por último: “formular una
definición de estrategia que establezca un rumbo claro para la organización”
(Mintzberg et al. p.67).
V. Programas
integrados: Estos representan pasos de acción de la planificación estratégica y
garantizan que los planes se pongan en práctica, deben ser muy detallados para
facilitar su avance y medir los resultados.
En los jardines de niños públicos, el
director debe promover un uso eficiente del dinero estableciendo un diálogo
constante con la sociedad de padres de familia que es la que maneja dicho
recurso. En este diálogo debe invitar a las educadoras y demás personal para
que ellos mismo expongan sus necesidades a dicha sociedad. Por su parte el director debe desarrollar
relaciones con otras instancias, principalmente el ayuntamiento, dado que
la gran mayoría de ellos cuentan con una
sindicatura o regiduría dedicada a educación y es una práctica común destinar
parte del recurso público a construcción de aulas, compra de mobiliario escolar
y otros recursos didácticos. De estas gestiones debe también mantener informada
a la sociedad de padres.
3.
La motivación y el desempeño de las personas que trabajan en ella.
La permanencia de las personas que
colaboran en una institución no es un indicativo de que sean explotadas todas
las posibilidades de crecimiento que puede ofrecerles, es decir, no es
aprovechado al máximo el capital intelectual que posee cada integrante y que en
muchas de las ocasiones ni siquiera es conocido y mucho menos recompensado,
pese a que contribuyen de manera substancial al logro de los objetivos y metas
organizacionales. También en algunas ocasiones este trabajo es realizado de
forma aislada, atomista, perdiendo con esto el sentido holístico que debe
prevalecer en una institución y priorizando el trabajo en colectivo.
Los beneficios que un personal
altamente desarrollado, de acuerdo a Zapata (1999), puede proporcionar a la
institución son: impulsar a la organización hacia la realización de cambios
profundos que pueden dar respuesta a las actuales demandas que se deban
enfrentar, en este caso, una reforma en
el nivel preescolar que exige del directivo incorporar al trabajo productivo y
colaborativo a sus maestros, en un ambiente en donde predomine la motivación
para mejorar su desempeño. Una de las mejores maneras de lograr lo anterior es
promover el trabajo en equipo ya que permite incorporar poco a poco este tipo
de ambientes además de iniciar un proceso de cambio de pasar del desempeño
individual al colectivo.
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F. (1999). Psicología organizacional. México.
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Graciela Nolasco
Maestra en Administración de
Instituciones Educativas
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