En la primera entrega presentamos la
propuesta de trabajo, la cual se centra en promover una administración del
conocimiento, ya que bajo esta perspectiva se involucran aspectos muy
importantes para impulsar el desarrollo organizacional. Revisamos que el logro
efectivo de los resultados educativos en preescolar centrados en la promoción del
desarrollo integral de las potencialidades de las niñas y los niños, en
especial las competencias cognitivas y socio-afectivas; el uso eficiente de
recursos, el establecimiento de la misión, la revisión del ambiente, la
motivación y el desempeño de los trabajadores. En esta segunda entrega, dejamos
el complemento del artículo y abordamos la toma de decisiones y el proceso de
cambio organizacional.
4.
La toma de decisiones.
Una de las funciones básicas y quizá
la más importante de la tarea directiva según Medina (citado por de Vicente, 2001),
la constituye la capacidad, determinación
y oportunidad con que un directivo debe tomar decisiones. Su desafío
consiste en promover los mejores canales de comunicación para que en el centro de trabajo se propicie un espacio real
de convivencia compartida. Coronel (citado por de Vicente, 2001) menciona que
profesores y directores trabajan de manera desarticulada, breve y mediante
mecanismos informales. Cada uno de ellos tiene cierto dominio de decisión en
algún ámbito escolar, por ejemplo en técnico-operativo o decisiones sobre la
enseñanza compete a los docentes al interior de su aula; el de gestión o
decisiones de apoyo al directivo en todo el plantel. Ambas debieran de
conjugarse para asumir una perspectiva más equilibrada. Al autor propone algunos
procesos de comunicación entre ambos para facilitar la toma de decisiones:
§ Participación
de ambos en decisiones que afecten a la
escuela como organización.
§ Favorecer
contextos de toma de decisiones colectivas a través del trabajo en equipo.
§ Implicar al profesor
en gestión de otras tareas organizacionales como apoyo al directivo en
comisiones especificas gestoras.
§ Informar en
todo momento, compartir problemas, realizar actividades que favorezcan la
cohesión entre docentes.
§ Fomentar las
relaciones interpersonales, estructuras innovadoras en donde las educadoras
sean protagonistas en el campo de la gestión, con responsabilidad, liderazgo
compartido y democrático, apoyando a la dirección en la solución de problemas.
En síntesis promover la colaboración
entre profesores y directivos para propiciar un ambiente de trabajo en equipo
que se oriente a mejorar el plantel educativo y se comprometa con el cambio, no
se trata de deslindar responsabilidades, sino que ésta sea compartida.
Gadiesh y Olivet (citados por Hesselbein, et al., 1998), mencionan que
el proceso decisorio implica la identificación de decisiones clave, determinar
de que manera de han de tomar y asegurarse de que el proceso que implica
llevarlas a cabo no entre en conflicto con la estructura organizacional. Los
pasos a considerar son los siguientes: 1) determinar decisiones claves para
ejecutar una estrategia, 2) identificación de problemas, datos y análisis, 3)
enumeración de funciones y responsabilidades tanto individuales como colectivas
y 4) describir el proceso y cronograma para reuniones de información.
Se sugiere utilizar
dos herramientas que pueden ser bien acogidas en un jardín de niños por ser
creativas:
La primera se
denomina planimetría decisoria que consiste en elaborar un plano de decisiones
que clave de manera gráfica y cronológica se visualice el proceso de los
involucrados para analizar deficiencias y evaluarlo. La segunda es una matriz
para diseñar un nuevo proceso, en una coordenada se ubican la decisiones clave
y en otra los principales actores indicando además las funciones que deben
cumplir (recomendaciones, acuerdos, informaciones decisiones, etc) esto permite
visualizar tanto las convergencias como las divergencias en el proceso.
Algunas técnicas que
apoyan el proceso decisorio son las siguientes (Mercado, citado por Zepeda,
1999):
a)
Entrevistas a expertos: al obtener sus puntos
de vista sobre alguna situación en cuestión, se pueden aprovechar sus
aprendizajes para decidir.
b)
Análisis de tendencias: la elaboración de
gráficos simples como el mencionado anteriormente, la planimetría decisoria, se
puede visualizar las tendencias que siguen los fenómenos.
c)
La técnica Delphi: consiste en presentar a un
grupo de expertos las posibles alternativas a una situación determinada y cada
uno anota su elección, razones y resumen de opiniones
para que sean reconsideradas por el personal. Este ciclo se repite de tres a
cinco veces hasta que se llegan a consensos sobre la toma de decisiones.
d)
La técnica TJK: se emplea para detectar
posibles causas de los problemas así como para proponer soluciones a los mismos
por medio de una serie de tarjetas en las cuales cada educadora llena cinco en
las que expresa sus puntos de vista. Después se agrupan por temas comunes y se
guardan en sobres las que son similares, estos se distribuyen entre los
participantes y cada uno se encarga de escribir en una sola tarjeta una
síntesis de todas las que contiene el sobre. El proceso se repite hasta que
quedan dos sobres y la síntesis final constituye la conclusión del ejercicio.
e)
El árbol de decisiones: consiste en hacer
diagramas de los eventos posibles que se desencadenarán a partir de cada una de
las alternativas que son consideradas para solucionar un problema.
5.
El proceso de cambio en la organización.
Shlechty (citado por de Vicente,
2001), menciona que “el cambio comienza cuando alguien está en posición de
reconocer su necesidad y tiene la capacidad de conceptuar y articular su
naturaleza” (p. 29). Un cambio efectivo es aquel que involucra a todos los que
participan en la determinación de propósitos ya que son quienes aportan su
energía y compromiso emprendedor al apoyarlo. Este es verdadero cuando impacta
uno o varios ámbitos y ambientes como: estructurales, la enseñanza y el
aprendizaje, el trabajo profesional docente, las relaciones escuela familia y
comunidad, comunicación entre otros. (Lieberan y Miller, citados por de
Vicente, 2001).
Al iniciar un proceso de cambio se
debe considerar lo siguiente según Gadiesh y Olivet (citados por Hesselbein, et al., 1998):
§ Creación de
contextos apropiados para la reestructuración utilizando argumentaciones
claras, motivada por factores externos, en este caso la reforma del nivel
preescolar, que demuestren la necesidad de cambios urgentes.
§ Crear un
cuadro vívido prospectivo, como el ejercicio con que inicia el planteamiento de
esta propuesta, esto ayuda a clarificar, orientar y motivar.
§ Comunicar
como será la nueva estructura organizacional y como funcionará realmente.
§ Realizar un
control de la transición, en este sentido el directivo retoma sus funciones de
orientador, conductor y controlador de la situación pero desde una perspectiva
participativa.
§ Tener
paciencia, ya que para que el nuevo diseño funcione toma su tiempo.
Un cambio profundo a
nivel organizacional implica ciertas modificaciones en la cultura de la misma,
Medina (citado por de Vicente, 2001, p.80) sugiere apoyarse en las siguientes
fases y metodologías para facilitar el proceso:
Fase 1. Deliberación
del programa innovador. La metodología y
técnica: diálogos, grupos de discusión, llegar a acuerdos y trabajo en equipo.
Fase 2. Implicación de los
involucrados en el diseño, puesta en práctica, seguimiento y valoración
formativa del proceso, mediante: narraciones, cuaderno de campo, acuerdos
compartidos en el diseño y desarrollo, estudio etnográfico del proceso.
Fase 3. Toma de decisiones
del proceso innovador: generar condiciones para la investigación innovadora de
aula mediante el auto análisis colaborativo y personal de la práctica sea
institucional, trabajo en el aula, contextual, etc.
Fase 4. Armonía de diversos
niveles de investigación innovadora en ámbitos de gestión, trabajo en el aula,
comunitario, mediante la comprensión en si del proceso de cambio vivido
utilizando para ello la hermenéutica.
Boyett y Boyett
(1998), mencionan que existen ciertos factores relacionados con la resistencia
que se presentan en los protagonistas de un cambio, los cuales debe identificar
y considerados el directivo del jardín de niños, para que no le tomen por
sorpresa al momento de aparecer y pueda considerar las mejores soluciones al
mismo:
§ Percepción de
consecuencias negativas.
§ Miedo a tener
que trabajar más.
§ Necesidad de
romper hábitos.
§ La falta de
comunicación.
§ No considerar
que los esfuerzos para el cambio tienen que ser globales e incluir todos los
aspectos de la organización.
§ La
sublevación de los empleados.
Considerando la
técnica de Jacobs (citado por Boyett y Boyett, 1998), denominada “eventos de
cambio estratégico en tiempo real” (p.84), se pueden promover en el jardín de
niños una serie de conferencias dirigidas tanto al personal docente como a la
comunidad de padres de familia y autoridades correspondientes que tienen
interés por el trabajo que se realizan en el plantel, planificadas en base a
las necesidades del plantel y sobre cuáles serian los mecanismos mas adecuados
de cambio para que la organización tuviese éxito en el futuro.
El propósito central
de estas conferencias es: Hacer entender a los miembros del plantel educativo y
de todos aquellos interesados en su funcionamiento la necesidad de cambio,
formular una visión compartida del futuro más pertinente así como de generar
compromisos y acciones estratégicas para avanzar hacia esa visión. Considerando
la guía de conferencias del autor se sugiere considerar la siguiente carta
descriptiva:
PRIMER DIA:
§ Presentación
y propósitos de la serie de conferencias.
§ Contar
nuestras historias: compartir retos y expectativas, oportunidades y debilidades
tanto institucionales, personales y de grupo. Graficar mediante una técnica lo
anterior y exponer en un mural.
§ Compartir
puntos de vista sobre la perspectiva del liderazgo: el director o directora
presenta los retos y oportunidades que enfrenta la organización, la visión y el
papel de los equipos en su logro.
§ Diagnóstico
de la organización: analizar la situación actual en lo referente a el trabajo
en equipo, toma de decisiones, comunicaciones, etc. cada participante registrar
por escrito sus percepciones respecto a ellas y compartirlas.
§ Participación
de un experto sobre la materia: el invitado especial (puede ser un inspector,
jefe de sector, alguna autoridad educativa, por ejemplo) participa en temas
relacionados a como serán las organizaciones preescolares en los próximos años.
§ Participación
del cliente: en este momento se abre más la participación de los padres de
familia para exponer sus puntos de vista para conocer las necesidades y
expectativas sobre el jardín de niños.
SEGUNDO Y TERCER DIA.
Compartir
experiencias entre las educadoras para iniciar el proceso de cambio con base al
trabajo del día anterior, iniciar un plan estratégico sobre como mejorar
globalmente los procesos organizacionales, implementar y monitorear resultados.
En reuniones periódicas, por ejemplo las de consejo técnico o círculo de
estudios que se realizan una vez al mes durante toda la jornada de trabajo,
analizar avances y resultados tanto a nivel organizacional como individual.
6. El
conocimiento del contexto en donde opera la organización.
El jardín de niños, al promover el
desarrollo de competencias socio-afectivas en los niños y niñas en edad
preescolar, debe establecer una estrecha relación con la comunidad circundante
buscando las estrategias más pertinentes para promover la apertura colaborativa
hacia la institución por parte de los padres de familia. La participación que
hasta el momento han realizado se limita, de acuerdo a Pérez (citado por de
Vicente, 2001) a reuniones informativas, actividades extraescolares,
elaboración de materiales didácticos, etc., cuando debieran ser una acción enriquecedora
para la visión profesional de las educadoras, bajo un sentido crítico positivo
para alcanzar mejoras en los procesos de enseñanza aprendizaje.
Esta nueva concepción asume que la
educación en la escuela es un servicio, y se complementa con la educación del
hogar que es igualmente importante para el desarrollo de los niños y las niñas
preescolares. Solamente a través de la cooperación ambas pueden cumplir sus
funciones de educar y desarrollarlos con eficacia. Muchos padres pueden carecer
de una preparación profesional en la educación, pero debido a que ellos tienen
mejor comprensión de la personalidad y necesidades de desarrollo de sus hijos,
se convierten en una fuerte influencia para ellos.
Por lo tanto resulta necesario que
tomen un papel más activo y formen una asociación con el jardín de niños para
educar a sus hijos. El vínculo entre escuela y hogar se convierte en un proceso
continuo de cooperación, involucrando a ambas partes con claros objetivos y
esfuerzos sistemáticos para educar a los niños.
Una acción que puede emprender el
director para abrir canales de comunicación y vinculación con ellos es
iniciarlos en una preparación para colaborar con el centro con algunas de las
siguientes actividades sugeridas por el autor:
§ Organizar
reuniones para conocerse mejor, sus expectativas y conocimiento sobre la
función del nivel preescolar.
§ Compartir
ideas clave en torno al modelo educativo del jardín de niños para facilitar su
comprensión ya que siempre esperan más del nivel, por ejemplo el aprender a
leer y escribir.
§ Con la
información anterior elaborar un diagnóstico sobre la valoración de la
comunidad sobre el plantel educativo para iniciar un programa de mejora que
promueva más la vinculación de la comunidad
con los proyectos escolares.
§ Este programa
incluiría acciones de asesoramientos y capacitación sobre sus obligaciones y
funciones en el proceso enseñanza aprendizaje de sus hijos, resolver problemas
académicos, acercarlos más a sus hijos, etc. Actualmente en el nivel se
operativiza el programa de escuela para padres bajo esta perspectiva.
Otras actividades que favorecen el
conocimiento del contexto donde opera el jardín de niños de acuerdo a Fullan y
Stiegelbauer (2000), son:
- Que la participación paterna sea parte fundamental
de la definición y la misión de la escuela y que ésta sea acorde a las
posibilidades del contexto. De esta manera las visiones tendrán sentido
real para lograr resultados eficientes.
- Nombrar un coordinador a nivel escuela, para que
trabaje conjuntamente con la directora del jardín de niños y con las
educadoras para iniciar, apoyar y coordinar la participación de los padres
de familia.
León (citado por de Vicente, 2001),
sugiere además incorporar actividades extraescolares como la formación de un
círculo de amigos, cuyos integrantes comparten intereses comunes en relación a
problemáticas o temas de interés. Se puede incorporar en la biblioteca escolar,
literatura o videos que contenga temáticas actuales sobre la formación de los
hijos o de pareja. Torres (citado por de Vicente, 2001), menciona que
realizando las actividades anteriormente sugeridas se pueden lograr las
siguientes metas: Desarrollar actividades educativas y socializadoras de manera
conjunta al compartir las instalaciones del plantel, desarrollar programas preventivos
como salud, seguridad y emergencia escolar, asociación de padres de familia,
consejos de participación social, etc. que actualmente se llevan a la
práctica en preescolar, pero no con el éxito que se debiera por realizarlos
como programas complementarios y no con el carácter participativo que se
requiere.
Recomendaciones.
Los desafíos de la actual en relación a las ideas y prácticas que se
realizan en el campo administrativo exige, de acuerdo a Duncan (2000)
reorientar líneas de acción en las prácticas de los directores para lograr que
la organización cumplan con los fines para los que fue creada. Para iniciar un
proceso de cambio, debe estar plenamente convencido, ya que de su actitud
dependerá el lograr involucrar a quienes participarán y se beneficiarán
directamente con él.
Los desafíos que debe afrontar son: el
desarrollo de una gestión basada en la comunicación e información efectiva,
ambientes laborales motivantes que mejoren el desempeño del personal, asumir un
liderazgo transformacional colaborativo que impulse la formación de comunidades
de aprendizaje con los maestros, además de reconsiderar su función básica de
planeador bajo un enfoque estratégico que involucre al colectivo en un
ejercicio de trabajo en equipo participativo en donde cada uno de los
integrantes tenga bien definidas las metas que orienten hacia el logro de los
propósitos de la organización.
Las recomendaciones para lograr estos
desafíos son las siguientes:
- La directora o director quien desee iniciar un
cambio en la organización de su jardín de niños debe iniciar este proceso
compartiendo sus inquietudes con el personal tanto como con su jefe
inmediato superior. Dado que la base de todo cambio efectivo la constituye
el diálogo constante y la colaboración. Esta colaboración debe contar
desde su inicio, considerando que es una institución pública, con la participación y apoyo de
la supervisora. Dicho diálogo inicial puede dar origen a dos trabajos
paralelos: a) la revisión documental y personal de procesos de cambio. La
documental puede ser a través de un seminario y la personal a través de un
taller en que los participantes expongan su
participación en otros procesos de cambio. Un producto del trabajo de este
taller sería la construcción de una base de datos para compartir dichas
experiencias; y b) la elaboración de un diagnóstico de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.(FODA)
- Derivado del FODA se puede proceder al
establecimiento de la visión y misión de la institución; así como un
Programa de innovación que contemple cambios y acciones a corto plazo (a partir del momento); mediano (durante
el ciclo escolar que se inicia) y a largo plazo (
- Entre las acciones a corto plazo destacan la
práctica de un liderazgo que fomente la participación del personal del
jardín, la construcción del proyecto escolar y la elaboración del FODA ya
mencionada.
- Entre las acciones a mediano plazo se encuentran
todas aquellas planteadas en el proyecto escolar del ciclo o plan de
mejora y que contemplen el cambio
en el liderazgo, en la organización de actividades y en la toma de
decisiones. Así como el impulso a los procesos indagadores y recuperadores
del saber de las educadoras en lugar del llenado de documentos oficiales.
Es decir procesos participativos
contrarios a las prácticas
burocráticas. Por ejemplo, en el consejo técnico escolar, círculos
de estudio, o en la exposición ante
la sociedad de padres de familia de las necesidades materiales que se
deben cubrir con los recursos financieros que la sociedad maneja. También
entre las acciones a mediano plazo se encuentra la invitación al
supervisor para que se involucre de manera mas activa a partir del segundo
año. El supervisor (a) puede contribuir participando en un segundo taller
y compartiendo sus experiencias aumentando el acervo de la base de datos.
- Entre las acciones a largo plazo: se puede
contemplar la invitación a la sociedad de padres a la elaboración del
proyecto escolar. No es conveniente invitarlos desde el primer año porque
no se puede cambiar todo radicalmente; sino que primero se debe generar un
verdadero trabajo colegiado entre el personal y el director debe afianzar
en si mismo la práctica de un liderazgo participativo.
- El director (a) debe establecer desde el inicio formas de evaluación que le permitan
retroalimentar el cambio que pretende implementar, ello requiere contar
con propósitos que además de estar ampliamente consensuados, estén
claramente definidos. Para evaluar,
dado que la construcción de indicadores puede ser también un proceso que
apenas se inicie se recomienda el uso de técnicas cualitativas tales como
diarios de campo, las narraciones personales y observadores participantes.
- Por último se recomienda conocer el potencial humano
con que cuenta el jardín de niños y que éste sea reconocido en el momento
de iniciar un proceso de cambio profundo, ya que éste representa su activo
más importante tanto a nivel individual como colectivo y una oportunidad
para promover un entorno de trabajo colaborativo y
compartido, en donde se produzca de manera constante el aprendizaje para
que puedan tomar las mejores decisiones en el momento preciso y estar a la
vanguardia educativa.
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Graciela Nolasco
Maestra en Administración de
Instituciones Educativas
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